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聪明的企业,必须学会智慧采购

这两年,企业在市场生存必修课中,一定听到过这样的概念:智慧化或数字化采购。 巨头们总是会走在前面,要么早早地完成了智慧化采购基础设施的搭建,要么干脆把这种市场需求做成了一门新的生意,也就是to b服务,或者叫产业互联网。 其他企业的命就没那么好了。如果以智慧化采购的标准来衡量2019年所有企业的采购系统、组织和能力,绝大部分都是不合格的,在60分以下。平日里天天钻研怎么满足消费者的企业,在这件事上,绝对要被冠以“不及格买手”的标签。 能教会别人买东西,却教不会自己买东西,这是一种悖论。但这也完全不能怪他们,因为绝大多数企业都无法直面时代的洪流,这是一种悲哀,也是一种无奈。 就像十几年前电商干趴实体店一样,没人会想到互联网洗牌的能力这么强,如今电商纷纷往线下走,也是没人会想到的。 与传统采购方式相对的智慧化采购,也在悄悄重复十几年前的那场洗牌方式。这无疑又是一场只关乎生死的竞赛,企业到底该怎么去习得智慧化采购的能力,更好地在即将到来的洗牌风暴中活下去? 智慧化真的不简单 很多企业在面对新东西时都会犯一个错误,照葫芦画瓢。别人怎么做,它就怎么做,根本没想过这么做适不适合我,或者说这么做到底对不对。 很多企业跟着跟着就黄了,这样的例子太多了。像前几年人工智能刚兴起那会,有能耐的没能耐的,都要上去掺一脚,最后吃亏的还是自己。 关于智慧化采购,很多企业的兴趣是越来越高了,这是个好现象。但兴趣归兴趣,智慧化并非很多企业想象中的那般简单,买个软件,招几个人进来,这事同样干不好,或者干的憋屈,要么是花的钱太多,要么是对下一步不知所措。 具体点说,不知道智慧化数字化为何物,就开始倾力建设自有采购平台,或者是不知道从哪里学来一些建设标准,就奉为圭臬,导致智慧化采购变成智障化采购,成为企业的长期负担。有的企业甚至更愿意用传统方式采购,因为智慧化采购成本高,用的多亏得也多。 很多企业会叫苦:我辛辛苦苦把采购智慧化了,没想到成了企业的“吸血鬼’,到底哪里出了问题? 因为一开始就错了,智慧化采购的建设有两大原则:第一,没有金刚钻,不揽瓷器活;第二,你以为的以为,不是你以为的以为。 在智慧化采购这件事上,所有企业应该理清楚两个问题:我如何获取智慧化的资格?我如何实现持续的智慧化采购? 对于这些问题,最有发言权的当属那些在智慧化道路上孜孜不倦的巨头了。苏宁对于企业智慧化采购建设有一个方法论,包括四方面:选品智能化、需求智能预测、OCR赋能发票、监督透明化。 站在企业采购流程的角度看,这个方法论,针对的是企业采购的两大核心痛点:低效和低质体验。从这四个流程的配合来看,苏宁的确做了非常多的反复尝试和实践,这不难理解,因为苏宁本身作为零售巨头,也是高频采购大户。 企业如何学到更多的智慧化采购知识,苏宁B2B于8月15日上线的第一期课程“采购数字化建设创新实践新路径”中,会详细解答企业最关心的智慧化采购问题和忧虑。 不达预期的美好叫失望 每年年末到年初那段时间,朋友圈总是会掀起一阵年会潮。可朋友圈里的年会,也不全都充满欢快的氛围,各种牢骚和意见夹杂其中,那些与年会逆行的朋友圈,总是会给出非常完美的理由,最常见的一个,便是鸡肋的年会奖品。 我印象挺深刻的一次,是看到有个高中同学在朋友圈年会上晒他的丰厚成果:一袋五常大米(5kg)、一桶非转基因压榨花生油(5L)、一瓶山西老陈醋(500mL),不过他配的文字却是:我一个平常只吃外卖的宅男,叫我怎么消化这些生活用品,算了,还是捐给手艺好的同事们吧! 有一半的人会点赞公司的年会奖品,就可能会有一半的人对公司奖品表示不满。这其实是一个非常现实的问题,好比188元的玛莎拉蒂满减券一样,这种福利,不用它的时候看着还顺眼,一用它的时候,就开始揪心了。 很多公司,就是在这些日常细节中,慢慢磨掉了员工对福利的期待和一切美好想象。可公司的本意并非如此,好心办了坏事的根源,在于很多企业,没有一个像样的员工福利采购制度和流程。 按需随时随地采购福利,已经成为很多小公司,甚至是中型公司的常态了。当然不能一竿子打死所有人,还是有很多企业对员工的福利采购非常上心的,只不过没能找到合适的渠道和方法。 福利的本质是一种服务或商品,它始终是用来满足人真实需求的一种供给。所以公司要想把福利采购这件事做到完美,就必须要从员工的角度出发,在一个拥有复杂年龄层的企业里更要如此,因为90后和80后通常不在一个频道上,盲目地将他们的爱好归结为一类是非常愚蠢的。 不过这个棘手的问题也不是无解的,只有充分实现福利采购的个性化,才能将福利的价值发挥到极致,不仅能还员工一个美好的现实,还能让企业散发持久的人文关怀光辉,这样的企业是所有人都会向往的。 企业的福利采购如何才能做到这种程度,8月22日,苏宁上线的公开课“如何利用福利激励为企业创造新价值”中会以“徐工施维英集团福利40%采购成本降低”的典型案例来剖析企业福利采购的正确思维,比如企业福利与新生代职场人的精准匹配等。

财报惊喜不断,京东彻底走出阴霾?

7月22日,美国《财富》杂志公布了2019年世界500强排行榜,已经连续四年上榜的京东集团,在过去一年凭借稳扎稳打的零售业务和高速发展的服务业务,今年在榜单中的排位跃升至139位,较去年提升42位,连续4年位居中国互联网行业第一,全球互联网公司第三。 自去年8月东哥的“明州事件”后,接下来就是京东内部的换将、“裁员”、“减薪”等事件,这一系列动荡不仅让京东市值一路下滑,更是让外界感觉京东正在“风雨飘摇”。经历了长达一年多的苦闷与彷徨后,大手笔调整架构的京东,在变革前夜,不仅让《财富》青睐有加,更是接连发布了让资本市场颇为看好的财报。 北京时间5月10日,京东集团发布2019年第一季度财报。财报显示,京东2019年第一季度净营收1210.81亿元,同比增长20.93%,高于市场预期;净服务收入(物流及广告)为124亿元,同比增长44%。 8月13日,京东集团发布了2019年第二季度财报,财报显示,今年第二季度,其实现营收为1503亿元(约219亿美元),同比增长22.9%。 阴霾一步步淡去 营收整体向好外,京东净利润的成绩单也可圈可点。根据2019年第一季度财报显示,归属于普通股股东的净利润为72.4亿元人民币,去年同期为14.77亿元,同比增长390.18%。值得注意的是,2019财年一季度,京东毛利润同比增长28%,毛利率达15%,超出市场预期14.6%。 第二季度,实现净利润为35.589亿元(约5.184亿美元),相比于上年同期的4.781亿元增长644%,均超于市场预期。而如此强劲的利润增长数据,一方面冲淡了此前的阴霾,另一方面也证明了京东强大的盈利能力。 除此之外,京东活跃用户重新回到增长轨道。截至2019年6月30日,京东过去12个月的活跃用户数增长至3.213亿,较上一季度环比增长了1080万。从2018年第四季度开始,京东年度活跃用户数下跌状况得以刹车,季度活跃用户数同比增长20%。上述数据表明,用户对京东的粘性有所回升,整个平台的用户数量再次迈入稳步增长道路。 与此同时,京东与腾讯续签了为期三年的战略合作协议,也给市场注入了信心。根据协议,腾讯将继续在其微信平台为京东提供位置突出的一级和二级入口,为京东持续带来流量支持。 而京东能够让阴霾逐渐淡去、多点开花,背后离不开七驾马车的协同作用。 突破、裂变 截止到目前,京东在模式的设计上主要有七驾马车,分别是:京东零售、京东物流、京东数字科技、京东物产、京东安联保险、京东云、京东健康,而这七驾马车是京东布局思路中突破与裂变的具体表现。 突破,是指京东零售不仅重视在现有零售生态中扩展用户与业务,同时加紧向下沉市场、社交电商等分支发展。 作为京东突破方向的主力军,京东零售集团的最新调整,恰恰顺承了整个电商消费的未来发展趋势。除了在新通路方面着重发力之外,京东还将原大快消事业群的生鲜事业部与7FRESH合并,体现了生鲜业务线上线下融合的大趋势。与此同时,京东在去年底就已宣布成立“拼购业务部”,在今年4月又上线测试京东拼购APP,瞄准了京东一直觊觎的下沉市场。 目前,拥有庞大用户群体的下沉市场将是最后的获客空白区。乡村网购渗透率低,乡村手机网民占全国的25%,但移动购物人群不及全国的10%,下沉市场具有庞大的开发空间。在今年618期间,三线及以下城市成为消费主力,为京东平台贡献了巨额GMV。未来随着下沉市场进一步发展,其有望超过一二线城市成为电商平台营收的主力。 另一方面,社交电商不仅获客成本低,而且净利率超出传统电商模式5%。而京东与腾讯续签的协议,将持续为京东提供微信的一级二级入口,为京东带来源源不断的流量。 与突破不同,裂变则是全新的脉络,涉及物流、数科、技术等领域的对外拓展与输出。 随着京东零售集团业务的推进,其物流场景不断丰富,京东物流也“按需”打造了从仓储到配送,从线上到线下,从硬件到软件等供应链解决方案,在供应链模式的创新中创造价值。 据2019年第一季度的财报显示,京东物流开放业务增长的效果明显,其在2018年全年开放的业务收入中增长超100%,服务客户总数超过20万家的基础上,京东继续加大对外开放。据公开资料显示,格力、美赞臣、联合利华等各行业知名品牌均已与京东物流开展合作。其中,美赞臣依托京东物流遍布全国的物流网络,在一二线到三四线的渠道扩展中,打破了层层中转的传统供应链模式。这对于消费品产业来说,是巨大的价值创造。 除了京东物流之外,京东数科也逐渐成为京东业务支柱,展现出创新增长的动能。 目前,京东数科下面主要有五大业务板块:数字金融、智能城市、数字农牧、数字营销以及数字校园。显而易见,京东数科不单为金融机构提供数字化服务,还涉及到其他行业的数字化进程中。 2018 年 7 月,京东数科完成了至少100 亿元 B 轮融资,估值超过1300 亿元人民币,并且在 2018